Менеджер по рискам на предприятии

Риски хозяйственной деятельности производственных предприятий Менеджер по рискам на предприятии Программный комплекс "Финансовый риск-менеджер версия 3. ПК "Финансовый риск-менеджер версия 3. Пример анализа финансового состояния банка в формате MS Word 0. В частности, с помощью ПК "Финансовый риск-менеджер версия 3. Он предоставляет возможность профессиональному риск-менеджеру или финансовому аналитику реализовать собственные методические разработки, либо воспользоваться методиками, поставляемыми в составе программного комплекса.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Алексей Сидоренко, Риск менеджер 2014 года - вводный курс по управлению рисками

Содержание:

• РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
• Особенности и опыт внедрения риск-менеджмента в российских компаниях
• Менеджер по рискам на предприятии
• Управление рисками в организации
• Рецепт эффективного управления рисками
• Как управлять рисками

РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ НА ПРЕДПРИЯТИИ

В оглавление Сегодня управление рисками на повестке каждой организации, будь она частная или государственная. Много внимания уделяется управлению рисками со стороны государства и регуляторов. Однако это не всегда было так.

Мы начали свое исследование темы управления рисками еще в г. Тогда это было вызвано тем, что многие крупные корпорации по всей Восточной Европе создавали департаменты управления рисками и запускали проекты по внедрению систем управления рисками. Наше исследование года показало, что управление рисками было во многом обусловлено требованиями фондовых бирж и, по сути, носило поверхностный характер.

Мы выявили целый ряд проблем, в основном относящихся к слабой культуре управления рисками, нехватке количественных инструментов оценки рисков, а также обособленностью процессов управления рисками от основных бизнес процессов. Мы также отметили, что в году менеджеры по управлению рисками главным образом фокусировались на таких видах деятельности, как разработка нормативных документов в рамках системы управления рисками, проведение оценки рисков и подготовка сводных отчетов о рисках.

Это привело к появлению подробных, а иногда и чрезмерно усложненных, процедур идентификации и анализа рисков. Руководители воспринимали это как вспомогательный процесс и отказывались уделять ему должное внимание, мотивируя это тем, что риски были уже известны или и так находятся под контролем.

Тем не менее, советам директоров и исполнительному руководству вскоре стало очевидно наличие потребности в надежном и независимом анализе рисков принимаемых решений. Они хотели получать результаты анализа рисков здесь и сейчас, каждый день, а не раз в квартал. К сожалению, многие риск-менеджеры со своими методиками и процедурами были не готовы к такому запросу руководства.

Сегодня, девять лет спустя, мы продолжаем адаптироваться к крайне нестабильной среде, а предприятия по всей Восточной Европе становятся все более активными в области управления рисками. В результате, менеджеры по управлению рисками играют все более важную роль в создании мощной культуры управления рисками в организациях и способствуют принятию управленческих решений с учетом рисков. Для того, чтобы добиться успеха, менеджерам по управлению рисками пришлось изменить мнение бизнеса о себе, чтобы их начали воспринимать как надежных советников.

Цель данного руководства: Оказание помощи риск-менеджерам в укреплении культуры управления рисками в организации в соответствии с ГОСТ Р ИСО ; Оказание помощи совету директоров в выполнении их обязанностей по корпоративному управлению, а также помощи членам правления в построении правильных ожиданий от культуры управления рисками.

Задача 1: Развивайте культуру управления рисками В оглавление Оцените, насколько стратегия компаний находится "под риском" Суть управления рисками прежде всего заключается в создании внутри организации такой культуры, которая бы способствовала проведению анализа рисков при принятии любых управленческих, инвестиционных или проектных решений.

Ниже приведены некоторые практические шаги, которые менеджеры по управлению рисками могут предпринять, чтобы начать внедрение управления рисками. Российский стандарт является полной копией международного ISO, самого распространенного стандарта по управлению рисками в мире.

Стандарт официально переведен и адаптирован в 44 из 50 крупнейших стран мира по ВВП. Поскольку все организации в определенной степени управляют рисками, ГОСТ Р ИСО устанавливает ряд принципов, которые необходимо соблюдать для того, чтобы риск-менеджмент был эффективным. Стандарт устанавливает принципы и общее руководство по риск-менеджменту и не подлежит сертификации организации не могут сертифицироваться на предмет соответствия стандарту.

Тем не менее, ГОСТ Р ИСО далеко не единственный в мире стандарт по управлению рисками, хоть он и является самым распространенным и, по мнению авторов, самым качественным. Для некоторых отраслей, например, для инвестиционных компаний, существуют собственные стандарты, разработанные отраслевыми ассоциациями.

Имейте в виду, что сложность методологии управления рисками должна быть пропорциональна размеру и степени сложности вашего бизнеса, а также общей зрелости организации в области управления рисками. Поэтому, если перед вами поставлена задача выбора методологии для организации, для которой системное управление рисками все еще в новинку, или где сотрудники предпочитают игнорировать, а не обсуждать риски, было бы крайне неуместно сделать выбор в пользу сложной и непрозрачной методологии.

Декомпозиция стратегических целей Ключевым шагом в процессе оценки рисков стратегических целей является декомпозиция и детализация этих целей. Декомпозиция может быть произведена качественно и экспертно до уровня тактических целей, на основании бизнес плана или плана долгосрочного развития если речь идет о гос корпорациях или количественно, на основании стратегической финансовой модели компании.

Во многих компаниях, где уже внедрена система целеполагания, стратегические цели уже декомпозированы, что существенно упрощает работу риск-менеджера.

Выявление факторов неопределенности и рисков Используйте стратегическую финансовую модель или бизнес план для определения ключевых допущений assumptions , сделанных менеджментом при формировании стратегии. Большинство из этих допущений связано с высокой неопределенностью и требуют анализа рисков. Например, для крупной инвестиционной компании допущения, которые связаны с наибольшей неопределённостью включают: ожидаемую доходность от инвестиций, сроки возврата инвестиционных средств, сроки и стоимость привлечения заемных средств, плечо со-инвестирования, курс валюты и так далее.

Необходимо выбрать ключевые допущения для их последующего включения в анализ рисков стратегических целей. Вот лишь несколько критериев для выбора допущений: Фактор, связан с высокой неопределенностью. Влияние фактора корректно отражено в финансовой модели например,нет смысла оценивать валютные риски, если в финансовой моделивсе валютные расходы зафиксированы в рублях, а изменение валютынесущественно влияет на результат.

В организации существует достоверная статистика и эксперты дляопределения возможного диапазона значений фактора. Существуют внешние достоверные источники информации дляопределения возможного диапазона значений фактора. Допущения могут выбираться количественно, с помощью анализа чувствительности, так и эксперта, через изучение нормативной базы. В результате этого этапа должен быть сформирован перечь допущений финансовой модели или бизнес плана, возможные диапазоны их значений и вероятные формы распределения таких значений.

Параллельно с этим необходимо провести классическое выявление рисков, чтобы определить все ли ключевые допущения и факторы были включены в анализ. Выявление рисков необходимо проводить через анализ существующей управленческой и финансовой отчетности компании, изучение отраслевых отчетов и данных конкурентов, анализ отчетов аудиторов, проверяющих органов и контрольно-ревизионных комиссий, а также интервью ключевых сотрудников компании.

Бесплатные шаблоны для выявления рисков доступны на портале www. Проведите оценку стратегических целей с учетом рисков Используйте сценарный анализ или имитационное моделирование для оценки влияния неопределенности и рисков на целевые показатели стратегии компании. Для имитационного моделирования могут использоваться различные программные продукты, такие как Palisade Decision Tools или Oracle Crystal Ball. Авторы используют и рекомендуют решения Palisade Decision Tools, которые позволяют расширить базовый функционал MS Excel для моделирования рисков.

Необходимо учитывать корреляцию между факторами для корректного анализа рисков. Комплексность и взаимосвязанность глобальной бизнес-среды делает очень сложным отслеживание процессов того, как одни события могут повлиять на другие.

Управление ключевыми связями требует глубокого понимания организации, осознания ее уязвимостей и принятия сознательных решений о том, какие из них принять и смягчить. Одним из полезных инструментов для проведения углубленного анализа рисков и выявления взаимозависимостей является методика галстук-бабочка. При подобном анализе определяются причинные факторы риска, а также потенциальные последствия риска. Анализ методом галстук-бабочка часто используется для графического описания риска или установления связей между основными рисками.

В завершение, оцените, насколько полученный диапазон значений целевых показателей приемлем с учетом рисков. Определите вероятность достижения целевых показателей стратегии с учетом рисков с помощью распределения результатов и ключевые риски, которые могут отрицательно или положительно сказаться на достижении стратегических целей компании с помощью диаграммы торнадо.

Обсудите с руководством, насколько полученные результаты соответствуют их ожиданиям, что они считают нужным откорректировать, и определите дальнейшие шаги. Актуализация стратегии с учетом рисков Существует высокая вероятность, что анализ рисков наглядно укажет на нереалистичность или чрезмерную рискованность некоторых допущений, сделанных менеджментом.

Анализ стратегических целей с учетом рисков может потребовать пересмотра некоторых факторов или стратегии компании целиком. Именно поэтому анализ стратегии с учетом рисков целесообразнее всего проводить на этапе формирования этой самой стратегии, а не после ее утверждения.

Тем не менее, анализ рисков может потребовать актуализации стратегии. Задача риск менеджера, совместно с руководством компании, определить какие изменения должны быть реализованы, чтобы сделать уровень риска приемлемым для организации. Там, где уровень риска выше условного аппетита к риску, руководство, при помощи риск-менеджера, должно: Пересмотреть допущения, сделанные при формировании стратегии.

Рассмотреть возможность снижения рисков путем принятия альтернативныхподходов к достижению той же цели или реализации соответствующих мерконтроля риска.

Принятие риска и разработка планов на случай непредвиденныхобстоятельств, чтобы свести к минимуму воздействие в случае наступленияриска разработка плана Б, если риски реализуются. Или, возможно, изменить стратегию. Риск-менеджер, совместно с внутренним аудитом, также должен проверить, насколько эффективно выявленные риски в настоящее время контролируются.

Одной из самых насущных потребностей является анализ того, насколько хорошо в настоящее время удерживаются под контролем идентифицированные риски. Далеко не всегда заявления владельцев процессов о контролируемости того или иного риска соответствуют действительности.

Задайте тон сверху Разработайте высоко-уровневую политику по управлению рисками Для многих организаций может быть целесообразным документировать представление руководства об управлении рисками в высокоуровневом документе, таком как политика по управлению рисками.

Политика должна описывать общее отношение компании к рискам, принципы управления рисками, роли и обязанности, инфраструктуру управления рисками, а также ресурсы и процессы, посвященные управлению рисками. Она должна отражать фактические виды деятельности, осуществляемые компанией и ее отношение и подход к управлению существенными рисками в бизнесе.

Бесплатные примеры нескольких вариантов Политики по управлению рисками доступны для скачивания на портале www. Документируйте аппетит к различным типам рисков в существующих нормативных документах Большинство крупных российских компаний уже давно документировали аппетит к различным типам рисков.

Утверждение лимитов одобрения сделок, требования финансовой политики к привлечению финансирования, критерии инвестирования в различные типы проектов, нулевая толерантность к рискам мошенничества или техники безопасности, требования, установленные к экологической или промышленной безопасности — все это великолепные примеры того, как руководство компании, акционеры или советы директоров устанавливают рамки, лимиты, аппетит к риску.

Вопреки мнению многих современных консультантов, авторы убеждены, что попытки в нефинансовых организациях агрегировать единый аппетит к риску и тем более утверждать нечто подобное на совете директоров противоречит принципам ГОСТ Р ИСО и не способствует эффективному управлению рисками. Задача риск-менеджер убедиться, что для наиболее существенных рисков действительно установлены требования и лимиты в действующих нормативных документах.

Если это не так, то риск-менеджер может, совместно с владельцем процесса, инициировать рассмотрение подобных лимитов на правлении или совете директоров. Правление и высшее руководство должны иметь четкое представление о том, что значит толерантность к риску компании, и какова степень, в которой они хотят управлять ею. Аппетиты к различным видам рисков должны пересматриваться по крайней мере раз в год. Включите обсуждение рисков в повестку дня совета директоров Это очень важный шаг в получении поддержки в совете директоров.

При этом, гораздо более эффективным будет потратить десять или пятнадцать минут на каждом собрании на то, чтобы поговорить о рисках, чем один час раз в квартал или год. Однако самым эффективным будет не включать обсуждение рисков как отдельный пункт в повестку, а сделать раскрытие информации о рисках частью каждого вопроса, который обсуждается на совете директоров.

Риск-менеджер должен, совместно с секретарем совета директоров, внести необходимые дополнения в шаблоны презентаций для совета директоров с целью включения информации о рисках, их влиянии на принимаемые решения и способы нивелирования. Риск менеджер также, совместно с внутренним аудитом, должен убедиться, что информация о рисках, предоставляемая совету директоров является полной, правдивой и качественной. Несмотря на то, что обучение сотрудников позволит повысить качество предоставляемой информации о рисках и их управлении, постоянный контроль качества - важная задача для риск-менеджера.

Для некоторых компаний может быть целесообразно формирование отдельного Комитета по управлению рисками на уровне совета директоров. Это может быть отдельный комитет по рискам, или комитет по рискам и аудиту. Хотя это скорее больше модно, чем практично, так как большая часть решений в Российских компаниях принимается задолго до выхода на совет директоров. Подобный комитет может выполнять важную надзорную функцию.

Рекомендуйте создание отдельного комитета по управлению рисками на уровне правления или расширьте мандат существующего органа управления Большинство опрошенных риск-менеджеров утверждают, что наличие консультационного органа по управлению рисками именно на уровне правления оказывает существенный положительный эффект на развитие культуры управления рисками в организации.

Состав комитета по управлению рисками должен быть достаточно представительным, чтобы обеспечить рассмотрение различных точек зрения по вопросам управления рисками.

Комитет может фокусироваться на рассмотрении методологических вопросов с целью, в первую очередь, разгрузки повестки дня правления или принимать непосредственное участие в процессе принятия инвестиционных, проектных и прочих решений, связанных с высокими рисками, или же совмещать обе функции.

Комитет по управлению рисками может собираться как на регулярной ежемесячной или ежеквартальной основе, так и по запросу председателя комитета при появлении вопросов, которые требуют анализа рисков. Важно, чтобы в составе комитета участвовали директора подразделений бэк-офиса финансы, юристы, безопасность, внутренний аудит , так и представители бизнеса производственные отделы, продажи, маркетинг.

Содействуйте развитию управления рисками как внутри компании, так и за ее пределами После того, как компания достигнет ощутимых результатов, управляя определенными рисками, начните делиться этой информацией как внутри организации, так и за ее пределами.

Это может быть осуществлено путем представления на различных отраслевых мероприятиях или с помощью публикации статей в соответствующих журналах или на интернет порталах типа www.

Участвуйте в ежегодных конкурсах по управлению рисками, например, проводимых Институтом стратегического анализа рисков управленческих решений ИСАР.

Это усилит положительный имидж управления рисками как внутри компании, так и за ее пределами. Помните, что риск-менеджер — это не кабинетная должность. Проводите большую часть времени в общении с коллегами, только таким образом вы сможете оставаться в курсе информации о потенциальных рисках или сбоях в системе внутреннего контроля.

Особенности и опыт внедрения риск-менеджмента в российских компаниях

Предприятия работают в различных условиях конкурентной среды, имея разную внутреннюю среду, уровень производственного потенциала, кадровый состав и т. В связи с этим у каждого предприятия возникают риски, непосредственно присущие только данной компании и связанные со спецификой производственной, технологической, коммерческой, финансовой и других видов деятельности. Важно своевременно их выявить и определить вероятность наступления, время наступления, а также возможный ущерб.

Специалисты этой компании предоставляют программы повышения квалификации и централизованного обучения для специалистов высшего руководящего звена. GARP работает на Российском рынке с года и предоставляет программы сертификации в области риск-менеджмента. Эта Ассоциация имеет свои представительства в более чем странах мира и готовит специалистов высокого уровня. Обязанности Работа риск-менеджером чаще всего связана с оценкой текущих дел на предприятии, поиском слабых мест и способов их устранения. Деятельность такого специалиста можно уложить примерно в такую схему: определение существующих рисков; оценка возможности неблагоприятного развития ситуации; выработка плана действий по управлению процессом; разработка стратегии деятельности фирмы по уменьшению вероятного негатива и минимизации убытков; внедрение выбранной стратегии; корректировка действий в случае необходимости; подведение итогов работы.

Менеджер по рискам на предприятии

Риск — менеджмент на предприятии Риск — менеджмент на предприятии Прозрачность результатов деятельности каждой компании необходима всем субъектам финансовых отношений. Государство заинтересовано в налогах, кредиторы — в возврате кредитов , поставщики — в платежеспособности клиентов. Инвесторы — собственники акционеры вправе рассчитывать на приемлемый уровень доходности и соответственно рискованности своих вложений. В связи с этим в сфере предпринимательства за рубежом все большее внимание уделяется вопросам, связанным с наблюдением и предупреждением на предприятиях опасных ситуаций собственного развития. В частности, в рамках анализа и интерпретации годовых итогов деятельности в пояснительной записке к балансу представляется необходимым освещать риски будущего развития предприятия. Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Управление рисками в организации

Организационные аспекты риск-менеджмента на предприятии Рецепт эффективного управления рисками Не стоит забывать и о стихийных бедствиях, компьютерных вирусах, экономических кризисах и других явлениях, способных нанести урон компании. Вместе с тем рисками можно управлять так же, как процессами производства или закупки материалов. Для того чтобы компания могла принимать обоснованные решения в условиях неопределенности, она должна выработать политику по управлению рисками. Управление рисками следует регламентировать специальным внутренним документом — программой по управлению рисками.

ISSN Номер статьи: Дата публикации:

Рецепт эффективного управления рисками

Это не так. На самом деле управление рисками направлено на принятие управленческих решений с учетом рисков! Это не игра слов, а кардинально различные подходы, инструменты и компетенции. Риск-менеджер или уполномоченный на то специалист на регулярной основе проводит выявление и оценку рисков в своем департаменте отделе , направляет это требование в смежные подразделения или организации, на основании собранной информации формирует реестры, карты, паспорта рисков, участвует в назначении ответственных владельцев рисков и разработке необходимых мероприятий по управлению рисками.

В оглавление Сегодня управление рисками на повестке каждой организации, будь она частная или государственная. Много внимания уделяется управлению рисками со стороны государства и регуляторов. Однако это не всегда было так. Мы начали свое исследование темы управления рисками еще в г. Тогда это было вызвано тем, что многие крупные корпорации по всей Восточной Европе создавали департаменты управления рисками и запускали проекты по внедрению систем управления рисками.

Как управлять рисками

.

.

.

.

.

.

.